۱۴. مدیریّت، سازمان و تعهّد

فصل ششم

مدیریّت، سازمان و تعهّد

سازماندهی و نگهداری نظام سازمانی یکی از مهمترین وظایف و مسؤولیّتهای مدیر محسوب می‌شود و انجام چنین وظیفه خطیری بدان معناست که تعهّد سازمانی کارکنان و احساس مسؤولیّت شاغلان رشد روزافزونی یابد. بنابراین مدیر سازمان، در واقع مسؤول میزان و نوع تعهّد کارکنان نسبت به ارزشهای رسمی است.

جدیدترین پژوهشها نیز در این حوزه، بر نقش برجسته نظام اداری و شالوده سازمانی در رشد احساس مسؤولیّت کارکنان تأکید دارد:

«آثار کیفیّت ارتباطی (رو به پایین و رو به بالا) متصوّر کارکنان بر روی رضایت شغلی آنها در میان یک نمونهٔ صد و یک نفری از مدیران میانی بررسی شد. نتایج تحلیل رگرسیون نشان داد که تعهّد سازمانی هر دو اثر را تعدیل می‌کند؛ اما تحت تأثیر جهت ارتباط قرار نمی‌گیرد. علاوه برآن، اهمیّت کیفیّت ارتباط در سازمان، مورد تأکید قرار گرفت؛ با این توضیح که اثرات ارتباط سازمانی بر روی رضایت شغلی، در میان کارکنانی که به سازمان تعلّق بیشتری دارند، افزایش نشان می‌دهد»⁵².

«عوامل تعهّد سازمانی در میان هزار و صد و نود و دو کارمند از بیست و هفت شرکت بزرگ در کشور کره جنوبی مورد مطالعه قرار گرفت تا با پیشینه مطالعاتی در آمریکا مقایسه شود. نتایج نشان داد که وضعیّت سلسله مراتبی کارکنان، دوره تصدّی در وضعیّت موجود، سنّ، اندازه سازمانی، ساختار سازمانی متمرکز بر کارکنان، و برداشتهای فضایی مثبت، موجب افزایش تعهّد سازمانی شاغلان می‌شود. از سوی دیگر، دوره تصدّی کلی، تحصیل و روش مدیریت، ارتباطی با تعهّد ندارند. به نظر می‌رسد که تعهّد سازمانی شاغلان یک اعتبار بین فرهنگی دارد»⁶⁹.

«جنبه‌های تعدیلی اثرات واکنش هیجانی و قدرت اجتماعی بر روی رابطه میان رفتار رهبری با روحیه گروهی و تعهّد سازمانی در میان دویست و هشتاد و نه کارگر مرد در یک کارخانه فولاد، و چهارصد و بیست و پنج پرستار زن در سه بیمارستان بررسی شد.

نتایج بررسی آشکار کرد که:

1 واکنش هیجانی، رابطه میان رفتار رهبری عملکرد محور و روحیه گروهی و تعهّد سازمانی را تعدیل می‌کند.

2 قدرت شخصی (مدیر) رابطه میان فشار و روحیه و تعهّد را تعدیل می‌کند.

3 هیچ اثر تعدیلی بر روی رابطه میان رفتار رهبری توکیلی و روحیه و تعهّد یافت نشد.

4 قدرت شخصی، رابطه میان رفتار رهبری و روحیه گروهی و تعهّد را تعدیل می‌کند»³.

«مدیریّت مستقل رفتاری به عنوان شکلی از رفتار جامعه پذیری فعّالانه در میان صد و پنجاه و سه حسابدار قراردادی با میانگین سنی 8/23 مورد بررسی قرار گرفت.

مقیاسهایی از راهبردهای مدیریّت شخصی و ابزارهایی از متغیّرهای واسطه ای اضطراب عمومی و فشار طیّ نخستین ماه ورود و شش ماه پس از ورود تکمیل شد.

نتایج جامعه پذیری شامل انگیزه درونی، توانایی مقابله و اضطراب مربوط به وظیفه شغلی اندازه گیری شد.

تجربه مدیریّت فردی با اضطراب عمومی افراد و فشار در بدو ورود ارتباط داشت.

این تجربه پس از شش ماه با انگیزه ذاتی و توانایی مقابله و اضطراب مربوط به وظیفه، همبستگی نشان داد.

اضطراب و فشار در بدو ورود، روابط میان مدیریّت فردی، توانایی مقابله و اضطراب وظیفه را تعدیل می‌کردند»⁶².

تعهّد سازمانی و مسؤولیّت پذیری، بی تردید یکی از اساسی ترین و بنیادی ترین عوامل افزایش کارآیی و اثربخشی سازمانی است. منظور از کارآیی، سودمندی اقتصادی فعّالیّتها و مراد از اثربخشی، تحقّق اهداف سازمانی است. پس هر شرایطی که به بهسازی تعهّد کارکنان کمک کند، کارآیی سازمانی را نیز ارتقا می‌بخشد.

بنابر مطالعات موجود، اگر تعهّد سازمانی وجود داشته باشد، ارتباط یک سویه صعودی همراه با رضایت شغلی خواهد بود. ولی معلوم نیست که بدون تعهّد و مسؤولیّت پذیری سازمانی، چنین ارتباطی منجر به رضایت شود. ظاهراً ارتباط نزولی (تبادل پیام اطلاعاتی از بالا به پایین) رضایت شغلی را می‌افزاید.

بر اساس پژوهشهای یاد شده، کلیه عواملی را که بر روی تعهّد سازمانی و مسؤولیّت پذیری حرفه ای اثر می‌گذارند، می‌توان در دو حوزه کلّی طبقه بندی کرد:‍ نظام اداری و شالوده سازمانی.

الف) نظام اداری

مقصود از نظام اداری، مجموعه ویژگیها و جنبه‌هایی است که به گونه ای با فرایند تصمیمگیری در سطوح گوناگون، مدیریّت اجرایی و نظارت سازمانی پیوند دارد.

چنان که دستاوردهای پژوهشی نشان می‌دهند، نفوذ شخصی مدیر، رهبری توکیلی، رهبری کارمحور با هیجان نازل، و تجربه مدیریّت فردی از جمله جنبه‌های نظام اداری است که موجب افزایش تعهّد سازمانی می‌گردد.

نفوذ شخصی مدیر قدرت و توانمندی مدیران در نفوذ اجتماعی و سازماندهی معمولاً از دو منبع نشأت می‌گیرد. بخش قابل ملاحظه ای از مدیران سرپرستان، توانایی خود را از یک منبع رسمی و مصوّب اخذ می‌کنند و خود به طور شخصی و ذاتی به تنهایی قادر به تأثیرگذاری نیستند. دسته دیگر مدیرانی هستند که شخصاً از قدرت نفوذ و تأثیر بخشی برخوردارند و نیازی به منبع برونی و خارجی ندارند. بررسیها نشان می‌دهند که مدیران گروه دوّم در افزایش تعهّد سازمانی و مسؤولیّت پذیری کارکنان توفیق بیشتری دارند و کارکنانی که تحت سرپرستی مدیران رسمی (دستهاوّل) مشغول هستند، احتمالاً مسؤولیّت پذیری و تعهّد سازمانی کمی دارند.

رهبری توکیلی منظور از رهبری توکیلی، نوعی رهبری است که از طریق انتخاب انجام می‌گیرد. در چنین موقعیتی یک سرپرست و مدیر در واقع یک نماینده از سوی کارکنان است و مجموعه شاغلان، امور خویش را به وی واگذار می‌کنند و او را وکیل خویش قرار می‌دهند. از این رو، چنین مدیریتی، «رهبری توکیلی» نام می‌گیرد. این نوع رهبری معمولاً در مقابل «رهبری کارمحور» واقع می‌شود که یک سرپرست، بیش از امور شاغلان و کارکنان به فعّالیّت سازمانی و انجام وظیفه رسمی توجّه دارد و تأکید می‌ورزد. نتایج پژوهشی حاکی از آن است که رهبران توکیلی بیش از رهبران کارمحور، موجب رشد تعهّد و مسؤولیت پذیری در میان کارکنان می‌شوند.

رهبری کارمحور همراه با هیجان کم گرچه رهبران و سرپرستان وظیفه مدار و یا کارمحور در مقایسه با رهبران توکیلی، تعهّد زیادی را در میان شاغلان ایجاد نمی‌کنند؛ ولی اگر رفتار رهبری سرپرستان وظیفه مدار، با مهار هیجانی همراه باشد، مسؤولیّت پذیری کارمندان را بیشتر می‌کند. از سوی دیگر به نظر می‌رسد مدیران وظیفه مداری که در نحوه سرپرستی خود، واکنش هیجانی بالایی بروز می‌دهند، تعهّد سازمانی کارکنان را پایین می‌آورند.

تجربه مدیریّت فردی در برخی از سازمانها و شرکتها، نظام اداری به گونه ای است که تفویض اختیار بیشتری برای کارکنان و کارشناسان اعمال می‌شود و گاهی تفویض اختیار در سطحی است که گویا امر تصمیمگیری در سطح میانی، اجرا و نظارت به کارکنان واگذار می‌شود؛ به تعبیر دیگر تلاش خاصی تحقق می‌یابد که به آن «تجربه مدیریّت فردی» اطلاق می‌کنیم.

یافته‌های پژوهشی آشکار می‌کنند که چنین تجاربی اگر همراه با سابقه شغلی و دوره تصدّی بالا باشد، انگیزه شغلی را بیشتر می‌کند و کارکنان را در مقابله و رویارویی با تنگناها و فشارهای حرفه ای توانمندتر می‌کند؛ گرچه ممکن است اضطراب آنها را در انجام وظیفه نیز بالا ببرد. به نظر می‌رسد چنین وضعیّتی کم و بیش به معنای افزایش تعهّد و مسؤولیّت پذیری است؛ امّا تجربه مدیریّت فردی یا واگذاری و تفویض اختیار در سطح بالا برای کارکنان مبتدی، چنین پیامد مفید و سودمندی را دربرندارد.